每个��目�l�理都希望能有效地控刉���目进度。但�q��g看似���单的事情�Q�实际操作�v来却常常不尽如�h意。即使在成熟的大公司里，有着完善的项目管理流�E�，配备着一���的团队�Q�项目�g期事件还是频频发生。这里分析主要的三个原因�?nbsp;
一、常见的原因之计划不�?/span>
很多��目�l�理�Q�计划做得很漂亮�Q�却��L��计划赶不上变化。原因在于，有些时候，按工作量预估的发布日期却得不到领导的同意�Q�领导有时会(x��)说我们现在就是和旉���赛跑�Q�这个项目必���d��某某旉���发布。这���致使计划推倒重来，一切都要赶�q�度。而对于其他团队成员来��_(d��)���q�䆾计划没有同他们商量，无异于强压�Q务。项目还没开始，抱怨声��׃���l�于耟뀂因此，��目工具选得好、�Q务划分细致清楚只是做好计划的基础�Q�更重要的是��目计划要得领导和团队成员的认同�Q��ƈ愿意��Z��全力以�ʎ�?nbsp;
��M���Q�想做好��目计划�Q�要做好以下三点�?nbsp;
1、项目计划前�Q�先和��品经理、上�U�领导沟通好�Q�确定这个项目的轻重�~�急�?nbsp;
2、团队成员要达成一致意见，��目�l�理不可独断专行�?nbsp;
3、项目计划要�l�化到天、功能点要责��d��人、确定里�E�碑炏V�?nbsp;
二、常见的原因之需求问�?nbsp;
需求中的功能点要在PRD(产品需求文�?中罗列清楚，业务���程要写得完整清晎ͼ�交互�l�节要体现在视觉�E�中。要�l�织��目�l�所有成员参加PRD评审�Q�评审时要针对具体的问题�Q�给出明���的处理意见。暂时不能确认的问题�Q�问题跟�q��h要在限定旉���内给出反馈，��目�l�理可以制定问题跟进表格�?nbsp;
��目�q�行中的需求变��_(d��)�����量在前期提出。在��目���理的过�E�中�Q�当前期的需求和计划都确定后�Q�项目经理不能只�儡��跟进开发和���试的进度，也要阶段性地和需求方多沟通，让他们及(qi��ng)时反馈意见。不要等��C��(f��)发布�Ӟ��产品�l�理跑过来说“我要的不是�q�样的，�q�里要改一下”。永�q�不要把问题留到最后一分钟�Q�要���前一步，留有余地。下面是一个真实的案例�?nbsp;
案例情景�Q�该��目的整个周期�ؓ(f��)2个月�Q�有3轮功能测试。当�W?轮功能测试结束时�Q�也���是卛_���q�入预发布阶�D�|���Q���品经理才�l�出用户反馈�q�要求按用户的反馈修攏V��改动的地方涉及(qi��ng)到页面的样式、文案、SQL语句和校验逻辑�{�，��d��可能�?0多个文�g要被改动�?nbsp;
��目�l�理�����只改��面的样式和文案�Q�其他部分先不要改，�{�下�ơ升�U�维护时再改�Q�否则可能会(x��)影响发布。而在多次交涉无果的情况下�Q�开发�h员只能硬着头皮修改�Q�测试�h员只能再重新���一轮。虽然大家努力地按需求方的要求做�?ji��n)，但项目�g期已不可避免�?ji��n)�?nbsp;
三、常见的原因之沟通不�?nbsp;
为某��目临时�l�徏的团队往往来自不同部门�Q�团队成员�(sh��)��间不熟�?zh��n)��Q�此�Ӟ��要�ؓ(f��)团队建立一个沟通通道�Q�确保沟通顺畅。常用方式�ؓ(f��)�Q?nbsp;
建立一个内部网�l�空��_(d��)��所有文档资源统一存放�Q�供团队成员�׃�n;
利用��x(ch��ng)��聊天工具�Q�徏立一个项目群�Q�每天通报��目�q�度;
建立��目邮�g�l�，所有变更达成一致后�Q�发送邮件确�?
每天要开15分钟晨会(x��)�Q�每周一�ơ周�?x��)，每周发送项目周�?
跨团队项目，最好申��L(f��ng)��立的��目室，所有项目组成员坐在一起工作，降低沟通成本�?nbsp;